Aufgaben der Führungskraft im Teambuilding

Der Führungskraft, auch als Team- oder Gruppenleiter bezeichnet, kommt in gruppendynamischen Entwicklungsprozessen eine nicht zu unterschätzende Funktion zu.

In jeder einzelnen Phase der Gruppenentwicklung bestehen implizite Erwartungen seitens der Mitglieder an die Führungskraft, wie sie sich in bestimmten, für die Gruppe wichtigen Situationen verhalten sollte.

Langmaack & Braune-Krickau beschreiben in ihrem Buch „Wie die Gruppe laufen lernt“ die Bedeutung der Leitung und Führung innerhalb von Gruppen wie folgt: „Sie ist eine Funktion, die wichtig ist für die Existenz, die Produktivität und Kreativität einer Gruppe. Eine Funktion, die ausgestaltet, verändert, verantwortet und wahrgenommen werden muss, wenn Lernen in Gruppen geschehen soll.“

1. Strukturgebender Sicherheitsanker

Insbesondere zu Beginn einer gruppenbildenden Maßnahme ist die kollektive Unsicherheit noch verhältnismäßig groß; die Orientierungsphase (Forming) verlangt nach einer deutlichen Präsenz der Führungskraft. Ihre Aufgabe besteht darin, Strukturen zu schaffen und die Gruppenmitglieder über alle relevanten Inhalte wie den Zweck des Zusammentreffens, die Agenda und grundlegende Verhaltensregeln zu informieren.

Bereits zu diesem Zeitpunkt stellt sich für die Leitung die besondere Aufgabe, auf die individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Gruppenmitglieder einzugehen. Riemann hat in seinem Buch „Grundformen der Angst: eine tiefenpsychologische Studie“ vier Grundelemente der menschlichen Persönlichkeit herausgearbeitet:

a) Nähe und Geborgenheit
b) Wandel und Veränderung
c) Distanz und Autonomie
d) Ordnung und Bewahrung

Der Gruppenleiter kann seine Führung nun in Anlehnung an diese vier Grundelemente der individuellen Persönlichkeit anpassen: so variiert das Sicherheitsbedürfnis je nach Mensch und Situation. Während es dem ordnend-bewahrenden Persönlichkeitstyp außerordentlich wichtig ist, relevante Details wie die Pausen- und Arbeitszeiten sowie die konkrete Festlegung von Zwischenzielen bereits in der Orientierungsphase zu besprechen, ist der überschwänglich-schwungvolle Persönlichkeitstyp hingegen eher ungeduldig und möchte gerne so rasch wie möglich in die produktive Phase wechseln. Den distanzierten Persönlichkeitstyp erreicht der Gruppenleiter primär über sachbezogene Inhalte, während der Nähe suchende Persönlichkeitstyp in erster Linie auf der emotionalen Ebene angesprochen werden möchte.

Die Aufgabe des Gruppenleiters besteht in der Forming-Phase demzufolge darin, für alle Beteiligten einen „geschützten“ Raum zu schaffen, in welchem sie sich gegenseitig kennenlernen können. Darüber hinaus sollte ein Teil der Ängste bereits in dieser Phase abgebaut werden, indem transparente und für alle nachvollziehbare Rahmenbedingungen in Bezug auf das weitere Vorgehen geschaffen werden. Dabei ist das zeitliche Tempo auf die vorhandenen Persönlichkeitsstrukturen (siehe oben) anzupassen.

Vor diesem Hintergrund sollte sich der Gruppenleiter seiner eigenen Persönlichkeitsstruktur im Klaren sein. Auch die eigene Biographie und damit verbundenen Erfahrungen, Werte und Bedürfnisse spielen an dieser Stelle eine nicht zu unterschätzende Rolle.

2. Katalysator

Die darauffolgende Konfliktphase (Storming) ist typischerweise durch eine große Unruhe und damit verbundene Unsicherheit geprägt. In dieser Phase benötigt die Führungskraft ein hohes Maß an Empathie und Geschick, um die Balance zwischen einer aktiven Konfliktansprache und damit verbundenen Eskalation zu bewahren. Oftmals sind die Ursachen für Konflikte im Vorfeld unklar, was den Gruppenleiter mitunter vor eine große Herausforderung stellt.

Dieser sollte an dieser Stelle deutlich machen, dass Konflikte hilfreich sein können und eine Chance zur Entwicklung der Gruppe bieten, indem sie offen und direkt angegangen werden. Der daraus folgende Nutzen sollte ebenfalls betont werden: demnach ist ein störungsfreies Arbeiten in der produktiven Phase nur möglich, indem alle inhaltlichen und zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen bereits vorab geklärt sind.

Als besonders problematisch sind an dieser Stelle Vordergründigkeiten, Ebenenverwechslungen und Tabuthemen zu nennen. Ebenenverwechslungen beziehen sich auf die Vermischung der Sach- und Beziehungsebene. Auch hier muss der Gruppenleiter durch gezieltes Fragen herausfinden, welches eigentliche Problem dahinter steckt. So kann es sein, dass der Vorschlag eines Teilnehmers durch einen anderen Teilnehmer blockiert wird, da zwischenmenschliche Ungereimtheiten untereinander vorliegen. Störungen dieser Art können zum Beispiel zwischen dem Nähe suchenden und dem distanzierten Persönlichkeitstyp auftreten.

Der Gruppenleiter ist in der Konfliktphase gefordert, seine unabhängige Führungsposition zu bewahren und sich nicht auf Machkämpfe der Beteiligten untereinander einzulassen. Dabei ist eine verständnisvolle und lösungsorientierte Grundhaltung unverzichtbar: so sollte allen Beteiligten stets mit einem hohen Maß an Respekt und Einfühlungsvermögen begegnet werden.

3. Moderator und Berater

In der Organisierungs- bzw. Vertragsphase (Norming) gibt die Führungskraft einen größeren Teil der Verantwortung in die Gruppe. Der Leitung kommen überwiegend beratende und moderierende Aufgaben zu, damit die Gruppe ihre Ziele verwirklichen kann.

Im ersten Schritt sollte sich die Führungskraft bei den Beteiligten rückversichern, ob alle bestehenden sach- und personenbezogenen Konflikte ausreichend bearbeitet worden sind. Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Organisierungsphase ist das Vertrauen in die Kompetenz und Neutralität der Führungskraft durch die Gruppe. Neben einer vollständig abgeschlossenen Orientierungs- und Konfliktphase erfordert dies ein authentisches und empathisches Auftreten seitens des Gruppenleiters. Während der Erarbeitung gemeinsamer Regeln und Normen ist es seine Aufgabe, alle Beteiligten auf die Regeln erster und zweiter Ordnung (Metaregeln) aufmerksam zu machen. Darüber hinaus sollte der moderierende Gruppenleiter durchgehend auf die Vereinbarung konkreter und damit verbindlicher Absprachen Wert legen.

In der Vertragsphase ist der individuelle Klärungsbedarf unterschiedlich groß: während der ordnend-bewahrende Persönlichkeitstyp alle Details eingehend besprechen möchte, ist der überschwänglich-schwungvolle Persönlichkeitstyp hingegen unruhig und drängt zur produktiven Phase. Im Falle eines „unlösbar“ erscheinenden Zielkonfliktes stellen durch den Gruppenleiter vorgeschlagene Kompromisse eine mögliche Lösung dar; diese werden von den gegnerischen Parteien leichter akzeptiert, ohne einen Status- und damit einhergehenden Machtverlust befürchten zu müssen.

4. Zurückhaltender Beobachter

In der produktiven Arbeitsphase (Performing) steht der Gruppenleiter im Hintergrund, damit sich die Gruppe auf ihre konkrete Aufgabe konzentrieren kann. Sobald Störungen verstärkt auftreten, ist die Führungskraft erneut gefragt. Versagensängste seitens der Gruppenmitglieder durch zu hoch angesetzte Leistungsnormen oder die Übertragung persönlicher Erfahrungen aus der Vergangenheit sind mögliche Ursachen hierfür.

Die zentrale Aufgabe des Leiters besteht in dieser Phase somit darin, durch aufmerksames Beobachten des Gruppengeschehens mögliche Störungen frühzeitig wahrzunehmen und diesen durch entsprechende Interventionen entgegenzuwirken.

5. Zeremonienmeister, Hebamme und Moderator

Die Bilanz- und Lernphase (Re-Forming) der Gruppe erfolgt im Anschluss an die produktive Phase. Sie dient der Rückbesinnung mit dem Ziel, Lerneffekte und damit eine Weiterentwicklung der Gruppenmitglieder zu bewirken. Im Sinne der Themenzentrierten Interaktion (TZI) steht das „lebendige Lernen und Arbeiten“ im Vordergrund. Um künftige Konflikte und Störungen in einer daran anknüpfenden Arbeitsphase zu vermeiden, ist es unverzichtbar, diese offen und direkt zu thematisieren.

Aufgabe des Gruppenleiters ist es, einen geeigneten Rahmen für ein gemeinsames Fazit zu schaffen. Während er sich in der Performing-Phase überwiegend im Hintergrund des Geschehens aufhält, fungiert er gemäß Langmaack & Braune-Krickau nun nacheinander „als Zeremonienmeister, der dafür sorgt, dass Kriegsrat gehalten wird, als Hebamme, die dafür zuständig ist, den persönlichen Bilanzen ans Licht zu helfen und als Moderator, der aufpasst, dass es weder hektisch noch flach wird.“ Dies erfordert ggf. einen Vertrauensvorschuss durch die Gruppenmitglieder.

Analog zur Orientierungs- und Konfliktphase (siehe oben) führt die Behandlung offener oder verdeckter Störungen und Konflikte möglicherweise erneut zu einer wachsenden Unsicherheit seitens der Gruppenmitglieder. Dies spiegelt sich u. U. in einer beklemmenden Atmosphäre wider. Aus Angst kommt es mitunter zu oberflächlichen, konformen oder einseitig sachbezogenen Äußerungen, statt die tatsächlichen Störquellen aufzugreifen. Die Gefahr der Versachlichung ist dabei verstärkt beim distanzierten Persönlichkeitstyp gegeben. Dieser neigt dazu, die Re-Forming-Phase als überflüssige „Gefühlsduselei“ zu bezeichnen und sich demzufolge aus der Gruppe zurückzuziehen.

Der Leiter sollte diese Bedenken ernst nehmen und die Bedeutsamkeit „negativ“ bewerteter Gefühle für weitere Kurskorrekturen sowie Strukturanpassungen in den Vordergrund stellen. Dabei können Bilder, Symbole und Metaphern die einzelnen Gruppenmitglieder darin unterstützen, ihren Gedanken Ausdruck zu verleihen. Der Einsatz von Musik kann die Gruppe darin unterstützen, zur Ruhe zu kommen und sich auf die gemeinsame Fazit-Runde einzustimmen. Bewegungsübungen dienen der Auflockerung und führen dazu, das „Eis aufzubrechen“.

stimmungsverlauf-der gruppe im gruppendynamischen prozess

Obige Abbildung zeigt einen möglichen Stimmungsverlauf im gruppendynamischen Prozess. Sie dient der Führungskraft zur Orientierung, sollte jedoch nicht für allgemeingültig gehalten werden.

One Comment
  1. Vielen Dank für diesen Artikel. Er führt einem einleuchtend vor Augen wie viele Rollen ein Teamleiter einnimmt und welche Anforderungen an diesen gestellt werden. Erst wenn einem das bewusst ist, kann man ein Team gut führen.

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