Erfolgsfaktoren im Change Management

Meine Erfahrungen als Unternehmensberaterin mit Schwerpunkt Marketing und Vertrieb haben mir gezeigt, dass es im Laufe von Veränderungsprozessen häufig zu Schwierigkeiten kommt. Viele Projekte werden frühzeitig abgebrochen bzw. als Misserfolg gedeutet. Dies hat verschiedene Gründe.

Während meines Studiums Business Coaching und Change Management habe ich mich intensiv mit diesem Thema auseinandergesetzt. Zuvor war ich mir gar nicht bewusst, dass es sich bei vielen Maßnahmen im Marketing- und Vertriebsbereich um Veränderungsprozesse handelt, welche das ganze Unternehmen betreffen. Früher habe ich diese Aufträge aus meiner damaligen „Brille“ als freiberufliche Marketingberaterin betrachtet und bin wohl etwas blauäugig an die ganze Sache rangegangen.

Nun bin ich doch einen ganzen Schritt weiter und habe mal ein paar Punkte aufgeschrieben, welche für eine erfolgreiche Durchführung von Change-Projekten eine wichtige Rolle spielen:

Auftragsklärung

Viele Projekte scheitern bereits an einer unzureichenden Auftragsklärung. Ist diese schwammig formuliert, lässt sich eine operationalisierbare – also messbare – Zielformulierung nicht umsetzen. Diese ist jedoch unverzichtbar, was die abschließende Bewertung des Projektes anbetrifft. Sonst kann ja niemand beurteilen, ob das Change-Projekt zu einem Erfolg geführt hat oder nicht.

Typische Evaluationskriterien von Veränderungsprozessen finden sich im Buch Erfolge und Misserfolge im Change Management von Greif, Runde und Seeberg. Man mag es kaum glauben: häufig werden bei der Auftragsklärung von der Kundenseite aus Ziele ausgesprochen, welche im Widerspruch zueinander stehen. Dass dies nicht gut gehen kann, liegt auf der Hand.

Die richtigen Fragen stellen

Nicht nur innerhalb der Auftragsklärung, sondern auch bei der Organisationsdiagnose sowie im weiteren Verlauf des Change-Projektes ist es sinnvoll, verschiedene Fragetechniken gezielt einzusetzen. Hierzu zählen systemische Fragen sowie ressourcen- bzw. lösungsorientierte Fragen (z.B.: „Was wünschen Sie sich für die Zukunft?“), zirkuläre Fragen und Skalierungsfragen. Auch hypothetische Fragen („Wie sieht Ihr Traumberuf in unserem Unternehmen aus?“) und paradoxe Fragen („Was müsste passieren, dass Sie bei uns kündigen?“) sind mögliche Fragetypen, um an wichtige Informationen zu gelangen. Allerdings sollten derartige Techniken gezielt eingesetzt werden, da sie eine Intervention darstellen und bei den Befragten unter Umständen Irritationen hervorrufen.

Die richtige Form der Diagnose wählen

In meinem vorherigen Blogartikel habe ich mich bereits intensiv mit der Organisationsdiagnose im Rahmen von Change-Projekten befasst. Da es sich bei Organisationen um komplexe und sensible Organismen handelt, greifen standardisierte schriftliche Befragungen zu kurz, um die inneren Zusammenhänge eines Unternehmens abzubilden. Demzufolge empfiehlt sich aus meiner Sicht die Befragung der Anspruchsgruppen mittels halbstandardisierter Interviews. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass mit der Durchführung von Einzel- sowie Gruppeninterviews die Wertschätzung des Einzelnen noch deutlicher zum Tragen kommt. Dies kann sich durchaus positiv auf die Motivation der Befragten auswirken. Darüber hinaus ist es unabdingbar, einen separaten Frageleitfaden für die Führungskräfte zu erstellen, da diese eine wichtige Vorbildfunktion ausüben und zu den zentralen Einflussnehmern innerhalb eines Change-Management-Projektes gehören.

Systemische Schleifen

Königswieser und Hillebrand sprechen von der systemischen Schleife, die es immer wieder zu durchlaufen gilt und welche die systemische Haltung im Laufe eines Veränderungsprozesses zum Ausdruck bringt. Demnach werden die gebildeten Hypothesen durch laufende Reflexionen auf ihre aktuelle Gültigkeit hin überprüft. Dieses permanente Arbeiten unter Unsicherheit ist anstrengend, aber notwendig, da es sich in Veränderungsprozessen um dynamische Vorgänge handelt. Die situativen Umstände sowie Stimmungen und Erwartungen können sich jederzeit ändern, was gegebenenfalls eine Anpassung der geplanten Interventionstechniken erforderlich macht. Auffällige Warnzeichen seitens des Auftraggebers sowie der Mitarbeiter werden häufig ignoriert, sollten aber in jedem Fall ernst genommen und aufgegriffen werden.

Weiterhin gehören ein mangelndes Verständnis der Problemsituation, eine unklare Vision der Veränderung sowie ein unterschätzter Zeitbedarf zu den klassischen Handwerksfehlern im Change Management, nachzulesen im Workbook Change Management. Der berüchtigte blinde Fleck im (systemischen) Projektmanagement, mit eingeschlossen der unzureichende Umgang mit Komplexität und Widersprüchlichkeiten tut sein Übriges. Zu guter Letzt ist in einigen Projekten eine eindeutige Unterstützung durch die Unternehmensleitung nicht gegeben. In solchen Fällen sollte jeder Berater ernsthaft in Erwägung ziehen, den Auftrag abzulehnen, da das Scheitern dieses Projektes vorprogrammiert ist.

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