Auf zu neuen Ufern – eine Zwischenbilanz

Vor rund 2,5 Jahren habe ich mein Zweitstudium begonnen: Business Coaching und Change Management (Master of Arts). Neben einer praktischen Coaching-Ausbildung habe ich in dieser Zeit viele Studienhefte zu den Themen Personalentwicklung im Change, Wissensmanagementprozess, Leading Change und Mikropolitik usw. gelesen. Alle Lerninhalte lassen sich auf insgesamt drei verschiedene Stufen herunterbrechen.

Individuum

Hier geht es um die berufsbezogene Situation des Einzelnen. Insbesondere im Zuge von Veränderungsprozessen stellt sich für diesen oftmals die Frage, welche Konsequenzen sich hieraus für ihn ergeben. Muss er sich neu orientieren, gegebenfalls seine bestehende Rolle im Unternehmen neu definieren? Häufig ergeben sich auch neue Qualifikationsanforderungen, da die bestehenden Kompetenzen nicht ausreichen. Andere Anlässe für ein Business Coaching können sein: Konflikte im Umgang mit Mitarbeitern, Verhalten den eigenen Vorgesetzten gegenüber, Wunsch nach Neuorientierung/Karriereberatung, Wechsel in eine Führungsposition, Wunsch nach Feedback, eigene Leistungsverbesserung etc.

Gruppe

Veränderungen betreffen natürlich nicht nur die einzelnen Mitarbeiter, sondern auch ganze Arbeitsteams bzw. Abteilungen in einer Organisation. Hier kommen insbesondere gruppendynamische Entwicklungen zum Zuge, welche im Laufe einer Veränderung (Change) berücksichtig werden müssen. Auch diese müssen sich eventuell neu definieren, zum Beispiel, wenn es zu einem Kulturwandel kommt, da sich die externen Marktbedingungen grundlegend änderten oder, weil sich zwei ehemalige Mitbewerber zusammen schließen. Während einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte in der Regel ein Coaching erhalten, ist es möglich, Veränderungsprozesse in Gruppen mittels einer professionellen Moderation zu steuern.

Organisation

Viele Veränderungsmaßnahmen haben Auswirkungen auf die gesamte Organisation. In diesem Zusammenhang spreche ich von Change Management. Es handelt sich dabei um das Ziel, ein geplantes Veränderungsvorhaben bestmöglich zu steuern.

Change Management beinhaltet somit eine konkrete Lösungs- und Aufgabendefinition sowie alle bewusst getroffenen Entscheidung, die damit einhergehen. Die Umsetzung umfasst die Organisation und Koordination sowie die Kommunikation und Motivation der Mitarbeiter. Eine abschließende Erfolgsbewertung beruht auf verschiedenen Feedbackprozessen und auf Soll- Ist-Vergleichen für die weitere Planung und Steuerung.

Irrtümlicherweise könnte der Leser aus dem Begriff „Management“ schließen, dass sich Veränderungen problemlos einführen lassen. Dies ist jedoch nicht so, denn schließlich handelt es sich herbei um Menschen, deren Verhalten nicht genau planbar bzw. vorhersehbar ist. Darüber hinaus sind es häufig sehr komplexe Prozesse, deren Dimensionen zu Beginn nicht immer ersichtlich sind.

Aus diesem Grund ist es sinnvoll, alle betroffenen Anspruchsgruppen (z. B. Mitarbeiter, Führungskräfte, Betriebsrat, Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit) rechtzeitig in das Projekt mit einzubinden, entweder aktiv durch eine direkte Beteiligung oder passiv durch eine transparente und offene Kommunikation.

Zu den weiteren Erfolgsfaktoren zählt auch eine gewissen Flexibilität, um im Falle nicht geplanter Ereignisse offen damit umzugehen und weitere Anpassungen vorzunehmen.

Diese integrierte Perspektive aus Individuum, Gruppe und Organisation bietet eine gute Übersicht über die drei Ebenen, welche beim Thema Change Management eine wichtige Rolle spielen können. Dies klingt banal, wird aber nicht immer getan. Ein einfaches und häufig auftretendes Beispiel aus der beruflichen Praxis ist eine erfolgreich verlaufene Weiterbildungsmaßnahme eines Mitarbeiters. Hierbei hat er neue Praktiken erlernt, die er nun auch gerne an seinem neuen Arbeitsplatz anwenden möchte. Allerdings stellt er kurzerhand fest, dass diese neuen Methoden in seinem direkten Umfeld (Gruppenebene) nicht unbedingt auf Begeisterung stoßen, da die Mitarbeiter seines Teams sie entweder nicht kennen oder weil sie der gelebten Unternehmenskultur (Unternehmensebene) nicht entsprechen.

Veränderungsprojekte auf der individuellen Personenebene bedürfen damit einer ganzheitlichen Perspektive. Verschiedene Maßnahmen der Personalentwicklung sind folglich nur nachhaltig, wenn die Gesamtorganisation diese auch unterstützt, sowohl, was die bestehenden Prozesse und Strukturen anbetrifft, als auch die Organisationskultur.